El grupo Gloria, comandado históricamente por los hermanos Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se ha propuesto ser uno de los reyes lácteos de Latinoamérica y posicionar la marca en la región. Claudio Rodríguez, hijo de Jorge, es hoy el encargado de dirigir este camino y explotar la innovación dentro del portafolio. En conversación con Día1, el director ejecutivo de 37 años, detalla este proceso, los avances con miras al nuevo etiquetado y lo que dejó el caso Pura Vida para el grupo.

Gloria ha retomado los lanzamientos de manera más activa con los Shakes, Pro y Yofresh. ¿Hacia dónde se dirige la compañía con estas innovaciones? ¿cuál es el balance?
Estamos satisfechos, el consumidor los está acogiendo: Yofresh, por ejemplo, tiene una recompra del 90%. Creo que una nueva tecnología como la línea aséptica (para los productos sin refrigeración) nos va a permitir entrar a nuevas categorías, justamente más dirigidas a los productos ‘on the go’ (para llevar).

¿Piensan reforzar esa línea aséptica?
Evaluamos traer más líneas. La estrategia de Gloria es centrarse más en productos ‘on the go’. Nuestra fortaleza siempre ha sido el desayuno, pero queremos entrar a otras etapas de consumo. Esta última tecnología, nos lo permite. Aunque no es barata (US$30 millones de inversión), nos ha permitido entrar a nichos y estamos viendo ingresar a más.

Siendo que pondrán foco en los ‘on the go’ y se percibe una tendencia hacia la reducción del consumo en casa, ¿en qué otros nichos veremos productos con esta línea?
Claro, vemos ese cambio a nivel global en las tendencias de consumo. Nos vamos a seguir enfocando en nichos específicos relacionados a productos saludables e innovadores.

Cuando miden el desempeño de estos productos (Shake, Pro y Yofresh), ¿en qué categorías las agrupan?
Es una pregunta que también nos hacemos porque son categorías muy nuevas y están creando un nuevo mercado de productos lácteos sin refrigeración. Una característica que nos ha permitido llegar a zonas más alejadas.

¿Eso les ha permitido reforzar su distribución? ¿Llegar a nuevos puntos de venta?
Sí. Nosotros estamos llegando a cerca de 200 mil puntos de venta a nivel nacional. Esta línea de productos tiene otras formas de llegar al consumidor: están en el 99% de bodegas, carretilleros y nos ha permitido abrir nuevos canales. Pro, por ejemplo, nos ha permitido entrar a gimnasios.

¿Cuál es el objetivo de participación de mercado al primer año?
Nuestro objetivo es hacer crecer el mercado. Al ser un mercado nuevo es difícil determinar un ‘market share’, nos regimos ahora por la aceptación del producto y la recompra.

¿Las próximas innovaciones estarán más concentradas en el portafolio de lácteos?
Tenemos equipos enfocados en la tecnología para leche evaporada. Buscamos que sigan un ciclo de innovación constante. Hay potencial para incrementar el consumo de lácteos.

Y por el lado de los otros portafolios: alimentos y bebidas no lácteas, ¿por dónde irá la estrategia en los próximos tres años?
En seguir diferenciándonos con productos innovadores. Las tendencias van cambiando. En Colombia, por ejemplo, tenemos Balanz, una mezcla de vegetales y frutas. Vamos a ver si lo podemos desarrollar acá.

¿Algunos nuevos productos, entonces, pueden nacer de la operación en otro país?
Sí. La innovación se da en toda la región. Cada país tiene sus tendencias y buscamos una comunicación constante .

¿En cuántos países está presente Gloria?
Tenemos operaciones en siete países y exportamos a 50 países en total.

Hace poco se anunció el ingreso de Gloria como marca en Colombia (siendo el primer país con subsidiarias donde se da), ¿ocurrirá en más países?
La marca Gloria queremos lanzarla en todos los países. Es un proceso que tenemos que hacer bien, porque Gloria es una marca que está bien establecida. Forma parte de la estrategia de crecimiento de marca y para que Gloria suene a nivel regional.

¿Hacia qué apunta el grupo con su aspiración regional, dentro de cinco años?
Mirando mucho más allá, la consolidación regional es un objetivo que nos hemos trazado, queremos fortalecer nuestra posición en Latinoamérica: ser de los grupos de lácteos más grandes de la región es un objetivo, y ya lo estamos logrando. Nosotros competimos con ‘monstruos’ como Nestlé o Lactaris.

¿Eso se podrá lograr creciendo solos o a través de compras o asociaciones?
Siempre estamos mirando oportunidades. Las adquisiciones son una forma de crecer.

De otro lado, notamos algunos productos del portafolio de alimentos de Gloria como las barras de cereal. ¿Son testeos, pilotos?
Son pilotos para entrar a diferentes nichos de mercado. Se trata de probar rápido y adecuadamente, a medida de que el consumidor vaya cambiando. Nos pasó con el panetón: testeamos, gustó e iniciamos producción propia.

La próxima semana entrará en vigencia el nuevo etiquetado en el marco de la Ley de Promoción de la Alimentación Saludable, ¿cómo va la adecuación del portafolio?
Actualmente nos encontramos verificando que nuestras etiquetas estén acorde con las características dispuestas en esta ley. Como Gloria, nos hemos enfocado en tener productos saludables, más allá de la regulación.

¿Qué productos requerirán sellos?
De todo nuestro portafolio, solo un 25% contará con al menos una de las advertencias. De estos, el 1% corresponde a la categoría de leches y yogures, que son nuestros productos principales. El otro 24%, corresponde a los derivados de la leche como el manjar, Chicolac polvo y leche condensada; los alimentos no lácteos como panetón y mermelada, y las bebidas no lácteas como la chicha y las bebidas de piña, en las cuales trabajamos para que cada día contengan menos azúcar.

¿Realizarán inversiones adicionales para las reducciones de azúcares?
Esta regulación no nos hace invertir más. Tenemos un departamento de investigación y desarrollo que se enfoca en estas reducciones y lanzamientos. Me imagino que con esta regulación el consumo va a ir cambiando.

¿Tienen un presupuesto en particular para la innovación y desarrollo?
Hay un presupuesto para el año que puede ser de US$500 mil, pero es variable, según los desarrollos y las necesidades del cliente. En el caso de las reformulaciones, estas van de la mano con la innovación en nuevas tecnologías, en las que hemos invertido más de S/150 millones durante los últimos 3 años.

¿Los sellos se colocarán también en los formatos pequeños?
Dentro de la norma hay ciertas ambigüedades. Para curarnos en salud, incluiremos los octógonos también en los empaques pequeños –que no representan ni el 5% de la venta– aunque la norma no lo exija.

¿Consideran que la presencia de las advertencias en las etiquetas tendrá un impacto inicial en la elección del consumidor?
Sabemos que la presencia de las advertencias es un buen inicio. Cualquier cambio en comunicación siempre tiene un impacto. Si algo hemos aprendido es a no anticiparse a lo que el consumidor quiere, sino acompañarlo mientras las cosas están cambiando.

Hace dos años, Gloria afrontó una gran crisis reputacional por el caso Pura Vida. ¿Se puede decir que se ha superado?
Creo que los expertos son los más adecuados para comentar sobre si se superó o no. Para nosotros, Pura Vida es una herramienta que aportaba contra la anemia, al ser un producto alto en zinc y hierro, de bajo precio y enfocado a los sectores de menos ingresos. En cuanto a lo que sucedió, más que una crisis de reputación, fue de comunicación y, a nosotros [la crisis] nos abrumó. Era una situación muy compleja, que te hace tomar conciencia de las redes sociales y los medios. De ahí recogimos grandes aprendizajes.

¿Qué aprendizajes?
Aprendimos que hay que comunicar adecuadamente el producto, más aun cuando es bueno y ha cumplido con las regulaciones. La gente lo sigue comprando y sigue confiando en él.

En medio de todo, se retiró de circulación unos meses. Cuando regresó lo hizo con una etiqueta distinta, ¿cambió como producto?
No, colocamos un poco más de zinc pero es casi lo mismo y el precio se mantuvo. Cuando nos obligaron a retirar el producto temporalmente, el impacto lo tuvieron los consumidores del segmento que compraba de manera recurrente. Solo encontraban leches más caras.

¿Se recuperó el ‘market share’ de la marca, que antes de la crisis bordeaba al 14%?
Sí se ha recuperado en cierta forma. En el 2017, el ‘market share’ de Pura Vida era de 14% y de Bonlé 3%. Durante el primer trimestre de este año, Pura Vida tiene 6% y Bonlé 18%.

El remezón, además se extendió a toda la categoría. ¿Cuánto afectó al sector?
Fue un susto a nivel general, Un producto que tiene en el mercado 20 años, que fue atacado de esa forma, genera dudas. Aprendimos a que hay que comunicar de forma adecuada.

De otro lado, se percibe una mayor presencia de aguas Pura Vida, ¿veremos más actividad en esta categoría?
Así es. Entramos a la categoría hace algunos años, pero dado este cambio hacia bebidas más saludables, más gente consume aguas. Tenemos el producto, la línea de producción y trataremos de participar de manera más agresiva.

¿Veremos nuevos formatos? ¿Se mantendrá aguas con el nombre Pura Vida?
Sí, es la marca que comercializamos. Ahora tenemos el 3% del mercado, hay mucho espacio por recorrer. Vamos a ir viendo si ampliamos el portafolio.

¿Se han puesto el objetivo de cuánto de participación en aguas podría captar?
Mientras más, mejor. Poner una meta puede limitar un poco la innovación. Lo que sí te digo es que en Gloria nunca estamos contentos con nuestra performance, siempre queremos ir más allá. Eso es parte del ADN que mi papá y mi tío han colocado en la empresa.