La actividad económica del grupo Pascual en los últimos años parece una fotografía congelada: ronda los 700 millones en ventas (exceptuando el extraordinario año de la covid, cuando bajó a 618 millones) y el peso en la exportación, una división que su presidente, Tomás Pascual Gómez-Cuétara, tanto ha querido proyectar, sigue siendo un deseo más que una realidad.

Pero las cosas pueden empezar a cambiar. Cerrando estos días el ejercicio contable, el grupo alimentario hace balance poniendo el acento en toda su política medioambiental, de bienestar animal y los nuevos lanzamientos comerciales. En su haber tiene más de 200 productos, 6 fábricas, 27 delegaciones comerciales y unos 2.200 empleados (a principios del año pasado acordó con los sindicatos un ERE para 137 personas) con la leche como su principal activo, pero con un peso por debajo del 50% de las ventas. El agua Bezoya, las bebidas vegetales Vivesoy, Bifrutas o el café Mocay componen un catálogo que sigue la estela de la diversificación que lanzaron en los años noventa y que los llevó a un crecimiento que les costó gestionar y con el que terminaron teniendo que vender varias fábricas.

Su prioridad en estos momentos es construir de una vez por todas una estructura internacional sólida, y hacerlo al menor coste posible, con socios locales, fabricando en el lugar de destino. Todo con tal de conseguir que la facturación en la rama exterior, que ahora supone 34 millones de euros, escale a los 70 millones de aquí a 2025 y llegue a suponer el 20% de la compañía a medio plazo. “Estamos en 52 mercados, sobre todo en países emergentes, y en un 80% con yogur larga vida [que no necesita frío], porque en estos mercados tenemos una propuesta de valor asequible y sabrosa, con un producto rico en proteínas, grasa, minerales y azúcares”, trasladan en Pascual. En África, donde muchas familias carecen de acceso a un refrigerador, son líderes enviando productos a lugares como Guinea Ecuatorial, Angola, Chad, Cabo Verde o Guinea-Conakry. Y su plan es seguir creciendo a buen ritmo —en exportación avanzan un 31% desde 2019—. “Construir internacionalmente no es mandar camiones y ya. Si empezamos a construir ahora, recogeremos frutos dentro de 15 o 20 años”, decía a este periódico Tomás Pascual antes de la pandemia.

África, sudeste asiático, Centroamérica y el Caribe, regiones con países complejos, están en su punto de mira. Después de varios años de preparación, este 2022 comenzarán a fabricar en cuatro destinos de la mano de socios locales. En Angola, un país donde apenas hay vacas, se han aliado con Refriango, una de las mayores empresas de bebidas y zumos, que factura unos 600 millones de euros, para la producción local de leche, leche en polvo y yogures a partir del próximo octubre. En ese país está el 15% de su negocio internacional ahora mismo. “Buscábamos socios que cumplieran cuatro características: que tuviesen una filosofía similar a la nuestra, pensasen a largo plazo, apostasen por la marca y tuviesen una estructura industrial y de distribución”. A cambio, la empresa burgalesa les aporta el conocimiento, la marca, las recetas, el equipo de ingeniería, el I+D y la dirección de negocio para conseguir adaptar las factorías a la producción de lácteos.

En Centroamérica han firmado otra joint venture con la corporación Hermanos Castillo, un conglomerado familiar guatemalteco líder en cerveza, agua y bebidas energéticas con el que producirán yogures y Bifrutas para expandirse por la región. En Filipinas llevan siete años presentes, con una cuota de mercado superior al 40%. Ahora, con su socio Asia Brewery, comenzarán a producir batidos, leche y yogures líquidos. “Si aportamos innovación y gente válida, estos acuerdos tendrán mucho futuro”, piensan en la compañía. En Marruecos, por ejemplo, llevaban más de 25 años vendiendo sus productos sin una estructura formal, y ahora tienen una distribuidora apoyada en la sociedad local Activ Distribution para crecer con sus zumos de fruta, donde son el líder del mercado, y trabajando en envases específicos para fiestas como el Ramadán. En Europa también se han adentrado en mercados volátiles, complejos, como el albanés.

En España Pascual tiene varios frentes abiertos. La ingesta de leche líquida ha pasado de los casi 100 litros por persona que se consumían en el año 2000 a los menos de 70 de antes de la pandemia. En el extraordinario 2020 ese consumo repuntó a 73 litros, pero fue una ilusión pasajera, y la compañía admite que en 2021 se ha normalizado la demanda. Continúan ofreciendo las garantías de bienestar animal en todas las granjas con las que trabajan y el aprovisionamiento 100% local con precios justos para los ganaderos. Sus Bifrutas han renovado formatos para eliminar contaminantes (menos plástico, pajitas de cartón, tapones de caña de azúcar), igual que en sus aguas Bezoya, donde ahora todos sus envases proceden de 7.000 toneladas de plástico reciclado. En bebidas vegetales su reto es trasladar el consumo en hogares a la hostelería. Esa es la división que más ha sufrido con la pandemia, y para compensarlo han lanzado Pascual Profesional, orientado a los hosteleros. Y en el negocio de los batidos, consiguieron liderar el crecimiento en esa categoría gracias a la aportación de marcas como ColaCao o las recientemente incorporadas Milka y Oreo, fruto de un acuerdo con Mondèlez.

Gobierno corporativo

En el año de la pandemia, el grupo firmó con los bancos una nueva estructura de financiación con varios tramos. Ese año pasaron de deber 150 millones a 124, “una progresión que hemos consolidado a pesar del contexto económico mundial”, aseguran en la empresa, pero sin dar ninguna cifra. La compañía está en manos de la segunda generación familiar y prepara a la tercera, y dice haber implantado un modelo de gobierno corporativo bastante avanzado, tomando como guía el código de buen gobierno de las sociedades cotizadas. “El consejo está formado por cinco miembros (dos son mujeres), y disponen de un sistema de gestión de riesgos “de acuerdo a los más altos estándares internacionales”.

Inquietud por Ucrania

El coste humano de la guerra en Ucrania y su impacto económico se siguen con inquietud desde la empresa burgalesa. “Si pensábamos durante el primer semestre dejar atrás ómicron y la covid, recuperar definitivamente el canal Horeca, consolidar la digitalización del consumo y hacer frente a la crisis de suministros y la inflación, ahora tenemos que lidiar con un escenario mucho más sombrío”, expresan en Pascual. Energía, combustibles, fertilizantes, envases y embalajes son ahora más caros, además de las tensiones con el suministro de determinados productos e ingredientes. “Nuestra cadena láctea, y en general las de producción animal, sufren especialmente la escasez de cereales y grano para alimentación animal, cuyo aprovisionamiento desde la zona del conflicto se ha visto bruscamente restringido”.