Está al frente de una enorme red de 68 locales en todo el país a pura intuición. La socia gerente de Lácteos Luz Azul, Gabriela Benac, no tiene más que título secundario, pero sí décadas de trabajo en el sector lácteo que le permiten moverse con absoluta seguridad en un contexto cada vez más desafiante para el negocio.

En esta charla con Forbes, cuenta con qué armas libra el combate contra la inflación, donde ve minas que hay que desactivar de manera urgente y cómo imagina que puede alcanzarse la paz en la industria alimenticia.

-¿Qué responsabilidad tienen los productores en el tema precios y qué salida ves para frenar la escalada?
Me preocupa muchísimo la inflación porque está descontrolada. Falta confianza, falta trabajo serio por parte del Gobierno y por eso calculo que este año superará el 70%. Los dueños de las pymes nos mandan audios desesperados por los incrementos de los costos, sobre todo de los combustibles que son insumo esencial para la producción y distribución. Los precios de los productos no los determina un señor sentado en un escritorio, sino los costos fijos y los variables.

Nosotros decidimos que este año no habrá aperturas porque lo vamos a dedicar a acompañar a nuestros franquiciados. Vamos a mantener lo que tenemos en funcionamiento. En los últimos 4 años fuimos reduciendo cada vez más los márgenes de ganancia y ahora hay muchos productos donde estamos directamente neteados.

Lo único que hacemos es tratar de mantenernos a flote, cuidarle el bolsillo a la gente y el negocio a los franquiciados, sencillamente porque si ellos no ganan, Luz Azul se muere. Pero nada de invertir, nada de comprar maquinarias. Tenemos desarrollo productivo cero. En ese sentido, salimos a ofrecer gratificaciones directas a los consumidores. Ya no funcionan las ofertas porque la gente -además de no tener plata, pedir pedazos de queso cada vez más chicos y pasarse a los de pasta blanda- no sabe qué es caro ni qué es barato. Por eso por cada $ 1000 consumidos les damos un “billete” de 100 azules, que es un voucher de $100 para compras en efectivo, y sorteamos $ 100.000 al mes.

-¿Qué tendencias ves en el consumo local de quesos?

Nuestros quesos cuestan entre $ 800 el kilo de cremoso y $ 3000 el Brie y el Camembert, lo que se explica porque los primeros se pueden comer a los 15 días de elaborados mientras que uno con ojos hay que estacionarlo 60, y un sardo, hasta 100. Tenemos 26 quesos de marca propia entre los de pasta blanda, semidura, hilada, dura y fundidos, más dos untables. Todos son fabricados en nuestra planta bonaerense de Azul y los vendemos por mayor y menor. Por eso notamos que en Argentina no hay información entre los consumidores. No es que los quesos más caros se consumen poco solo por una cuestión de precio: al queso le falta mística, narrativa, como sí tiene el vino. La gente va a lo seguro, compra queso Mar del Plata porque es lo que comió toda su vida pero nosotros tenemos por ejemplo un roquefort ahumado que es una locura, y hacemos videos, explicamos en posteos, organizamos degustaciones. De a poco los consumidores aceptaron probar quesos hechos por pymes y salir de las marcas tradicionales porque comprobaron que no necesariamente significan mejor calidad. El próximo paso es que se animen a probar nuevas variedades: así como antes el sushi era un artículo gourmet y ahora hay para todos los presupuestos, eso tiene que darse con el queso de especialidad.

Nuestros quesos más vendidos son el cremoso, la muzzarella, el en barra, el pategrás y el sardo. Percibimos que el roquefort y el brie crecen, igual que los saborizados con especias o ahumados. Hasta hace unos años los clientes buscaban quesos picantes, aceitosos, esos que te dejaban la boca ardiendo; ahora la gente quiere gustos más suaves, más saludables, con menos grasa y aprendió a no tapar sabores, a complementarlos, a que la muzzarella no es lo único que se le puede poner a la pizza.

-¿Y qué movidas percibís entres los consumidores con respecto al resto de los productos lácteos?

Subieron mucho las ventas de los productos light, los bajos en sodio y los reducidos en azúcar. También hay quienes se entusiasman con los dulces de leche hechos por pymes y saborizados con ron, almendras, menta, chocolate, avellanas, coco. Y fue bien recibida nuestra línea infantil, Azulandia, que incluye aderezos más livianos, snacks saludables de frutos secos y caramelos de dulce de leche.

-¿Cómo evolucionó en la post cuarentena el negocio de Luz Azul?

Durante la primera parte de la pandemia la gente engordó con todo lo que nosotros teníamos en nuestras cámaras, sobre todo a través del delivery. A partir de octubre de 2020, a medida que se liberaba la circulación, las ventas empezaron a bajar, tendencia que excepto en los lugares de veraneo se mantuvo durante todo el 2021. Enero de 2022 fue el peor mes en ventas de nuestra historia. Hubo productos gourmet, como el jamón crudo, que directamente sacamos de circulación.

Creemos que para salir adelante hay que complementarse. Nosotros trabajamos con gente que produce 1000 litros de leche al mes, y con megaindustrias que elaboran 3 millones. A los primeros les compramos producción; a los segundos, les vendemos suero que es proteína pura y antes tirábamos pero ahora, gracias a la tecnología, se concentra, se convierte en polvo y se usa para desarrollar suplementos alimenticios para deportistas y helados.

Si las pymes se quedan en su mundito, desaparecen. Las grandes industrias van a abastecer a las cadenas y van a exportar. Nosotros vamos por otro carril. Tenemos 160 empleados y 68 locales, de los cuales 60 son franquicias.

Luz Azul es una marca federal y por eso hacemos alianzas con pymes de todo el país que elaboran leche, salchichas, alfajores, vinos, jugos de fruta, aderezos y muchas cosas más, y que necesitan apoyo comercial.

-¿Cómo es el vínculo que tienen con las pymes?

Tenemos 60 productos marca Luz Azul, y una decena de alianzas con pymes, hechas de dueño a dueño. Tratamos cara a cara porque necesitamos que se comprometan, que se sumen a nuestro proyecto, que armen combos con nosotros, promociones. A cambio firmamos alianzas en exclusiva (no vendemos productos que sean competencia de cada una de esas pymes) y les ofrecemos toda nuestra estructura de marketing, diseño, editores de contenidos, publicidad, desarrollo de piezas audiovisuales, campañas y posteos en redes sociales, algo imposible para las pymes.

-¿Qué proyectos tienen para el resto del año?

Varios. Por un lado, sumarnos a la demanda de los clientes en pos de la practicidad y ofrecer muzzarelitas envasadas de medio kilo, que son la medida justa para dos pizzas. Por esa misma búsqueda de tener todo resuelto nos va muy bien con las picadas ya armadas, de las que tenemos 5 variedades. Otra novedad es el reciente lanzamiento de nuestra app, que ya tiene más de 12.000 descargas y será la vía para participar de los sorteos y acceder al delivery de cada local. Y finalmente apuntalar nuestra estrategia sustentable con un acuerdo con Ecopunto Ezeiza por el cual, por cada 5 potes vacíos de dulces de leche de nuestra marca que el cliente traiga limpios, le damos uno lleno gratis. La ONG usa esos plásticos para fabricar elementos que luego dona.

-¿De dónde viene tu experiencia en comercialización?

No tengo título universitario alguno. Solo hice el secundario, y después algún curso de Marketing. Soy pura intuición. Pero a los 20 años abrí mi primer local en Necochea, donde vendía los quesos que fabricaba mi papá, La Casiana. El mostrador era un tablón de madera que, como estaba más o menos, forré con papel de fiambre pegado con chinches. Había publicado avisos incógnita en los diarios locales, y mi papá me decía: “¡Gastás plata en anunciar nada!”. Yo le respondía: “Vos dejame” (sonríe). El día de la apertura la gente hacía cola en la calle porque vendíamos más barato que toda la competencia. Y luego, con mi bebé en el cochecito y embarazada de mi segundo hijo, recorría escuelas dando charlas acerca de cómo se fabrican los quesos. Llevaba muestras de dulce de leche para cada chico porque siempre supe que eran la puerta del consumo familiar.