La planta de Byrne Dairy Inc. en Dewitt, Nueva York, es elegida la Planta Lechera del Año 2022 por sus numerosos logros en producción aséptica, seguridad alimentaria, sostenibilidad y mucho más.

Byrne Inc. fue fundada en 1933, su CEO es Carl Byrne y su sede central está en Dewitt, Nueva York; planta que se inauguró en 2004. Sus principales logros recientes son la adición de asépticos y una nueva instalación de tratamiento de aguas residuales.

Esta empresa de 89 años, cuarta generación, inauguró la planta en 2004, en una superficie de 40.000 pies cuadrados tras una inversión inicial de 13,5 millones de dólares. Desde entonces, la planta se ha ampliado aproximadamente cada cuatro años. En la actualidad, la planta de Dewitt ocupa casi 200.000 pies cuadrados, sin incluir la planta de aguas residuales que acaba de construirse. Emplea a 210 personas, entre personal de planta, personal de oficina e ingenieros.

Más del 60 por ciento de la actividad de la planta consiste en la producción de productos de nata, pero también está ampliando las líneas de leche, gracias en gran parte a una nueva sala de envasado y llenado aséptico de última generación, donde la producción comenzó a mediados de abril de 2021.

La planta de Byrne Dairy cuenta actualmente con 10 líneas de producción in situ, siete de las cuales pertenecen a la categoría larga vida. También ofrece una línea de embotellado de PET que puede producir cualquier molde, para botellas de ocho onzas, 12 onzas, 14 onzas, 16 onzas, 32 onzas y 50,7 onzas, así como dos líneas asépticas: de un cuarto de galón y de 8 onzas.

“Lo que hemos hecho en el último año es fenomenal”, dice Eric Stone, director de operaciones de Byrne Dairy, a Dairy Foods durante una entrevista en la planta. “Hemos añadido 30.000 pies cuadrados durante ese tiempo. Hemos contratado a más de 60 empleados nuevos. Y desde el punto de vista del porcentaje de aumento del volumen que produce la planta, hemos añadido alrededor de un 20% más de volumen anual adicional.”

Sin embargo, Byrne Dairy no se detiene ahí. La empresa espera que la planta ofrezca un volumen adicional del 10% y añada 15 empleados más para finales de año.

La línea de embotellado de PET de Byrne Dairy puede producir cualquier molde, incluso para botellas de ocho onzas, 12 onzas, 16 onzas, 32 onzas y 50,7 onzas, así como dos líneas asépticas.

Aspiraciones asépticas

Byrne Dairy identificó el aséptico como una gran oportunidad de crecimiento. La nueva instalación aumentó su oferta de productos de una SKU a 20, y la adición cuenta con dos llenadoras Tetra Pak, que se construyeron para dar cabida a futuras ampliaciones.

“La razón por la que nos metimos en esto es que todas las empresas necesitan reinventarse”, dice Carl Byrne, que ha sido director ejecutivo de la empresa durante los últimos 16 años. “Hace años, quizá hubiera que reinventarse cada 20 años. Ahora, con una economía global tan competitiva, tienes que reinventar tu negocio cada 10 años”.

Los productos asépticos pueden almacenarse y transportarse a temperatura ambiente, por lo que son idóneos para Byrne Dairy. Quizá lo más importante sea la creciente aceptación del aséptico por parte de los consumidores estadounidenses, añade Carl Byrne. Aunque la planta estaba preparada para el procesado aséptico desde 2004 con esterilizadores y homogeneizadores, la oferta aséptica nunca despegó en Estados Unidos como lo hizo en Europa hasta que surgió la pandemia de COVID-19.

Durante la pandemia, los consumidores adquirían cada vez mayores cantidades de productos en lugares como las tiendas de autoservicio, y se familiarizaron con la idea de comprar un producto lácteo y colocarlo en la despensa en lugar de en el frigorífico, señala Carl Byrne.

“Intentamos nadar contracorriente siempre que podemos. Durante la pandemia, todo el mundo se mantenía a flote”, afirma Carl Byrne. “Estábamos en una buena posición financiera y podíamos gestionar las instalaciones. Decidimos hacer algunas inversiones en un espacio en el que realmente queríamos entrar.”

Sin embargo, la decisión de añadir la asepsia se tomó mucho antes del inicio de la pandemia.

“Se trataba de tener a la gente preparada”, relata Carl Byrne. “Llevó varios años. Una cosa sobre Byrne es que hay 50 o 60 empleados de los 200 que tienen experiencia en la fabricación de productos lácteos. Pudimos dar ese paso para fabricar asépticos”.

Byrne Dairy empezó a contratar empleados seis meses antes de que llegara el equipo aséptico e invirtió mucho en su programa de formación y en su apoyo a la producción in situ, añade Ryan Elliott, director de operaciones.

“Incluso nuestro equipo de control viene con lecturas PLC avanzadas que van a una plataforma basada en Internet, por lo que puedo sentarme en casa o en mi oficina y ver en tiempo real lo que está sucediendo”, afirma Elliott. “Ha sido un esfuerzo de toda la planta dar soporte a estas líneas. Hemos contratado a 30 personas sólo para estas dos líneas”.

La incorporación de la asepsia fue todo un reto durante una pandemia y un problema de la cadena de suministro internacional, subraya Stone.

“Es una tarea en sí misma”, afirma. “Traer a gente nueva y formarla, además de mantenerla a salvo y tener a los contratistas in situ y mantenerlos a salvo es un logro tremendo”.

Byrne Dairy vio una gran oportunidad de crecimiento en el aséptico, con su planta del norte del estado de Nueva York aumentando su oferta de productos de una SKU a 20.

Seguridad alimentaria

En las operaciones cotidianas, la seguridad es de suma importancia. Así lo demuestran los logros de Byrne en la categoría de seguridad alimentaria. Tras la finalización de la ampliación aséptica, su proceso aséptico se incluyó en la auditoría GFSI/SQF, logrando una calificación de “excelente” -una puntuación de 97- durante una auditoría SQF no anunciada en febrero que abarcó toda la instalación.

El éxito de la seguridad alimentaria empieza por contratar empleados de alto calibre y formarlos desde el principio, afirma Stone. Casi 50 personas recibieron formación específica en asepsia, formación que continúa en la actualidad.

“Trabajamos con agencias de calidad y reguladoras durante todo el proceso de certificación para poner en marcha la asepsia”, afirma Stone. “Mi filosofía es que la seguridad de las personas y de los alimentos es lo primero. Es la declaración de principios de nuestras instalaciones. Cuando tienes eso, la eficacia, la productividad y el coste encajan”.

Byrne Dairy también ha contratado a una autoridad de procesos, Dover Brook Associates, que determina las soluciones que puede necesitar la planta para cumplir los requisitos reglamentarios de seguridad.

“Una de las cosas que aprendimos con nuestro programa de asepsia es que necesitábamos incorporar la Escuela de Mejor Control de Procesos. Alrededor de 20 de nosotros asistimos a un programa de la [Universidad de] Cornell, pero lo que aprendimos es que necesitábamos a alguien que tuviera ese certificado in situ continuamente”, recuerda Elliott. “Formamos a todos nuestros operarios de llenado mediante programación basada en web para que recibieran ese certificado”.

Más allá de la formación, la seguridad alimentaria se consigue gracias a las excelentes relaciones con las granjas, con algunas de las cuales Byrne Dairy mantiene una relación desde hace 50 años o más, añade Carl Byrne.

“Tenemos nuestros propios conductores y nuestros propios camiones que salen a recoger la leche de la granja”, dice. “El grupo de calidad de aquí lo mira todo. Reciben la leche. Analizan las muestras de la granja. Toman muestras del tanque. Hacen pruebas antes de traerla”.

Cuanto más fresco esté el producto a su paso por la planta, mejor, continúa Carl Byrne.

“No vas a mejorar lo que te ha dado la madre naturaleza”, subraya.

Seguridad para los empleados

La seguridad de los empleados quizá nunca haya sido tan importante. Es un aspecto en el que Byrne Dairy destacó durante la pandemia de COVID-19, y en el que sigue haciéndolo hoy.

La pandemia era un problema nuevo para todas las empresas, y Carl Byrne reconoció que la interrupción de la cadena de suministro podía ser suficiente para paralizar seriamente su negocio. Inmediatamente, Byrne Dairy se planteó los peores escenarios, como qué ocurriría si perdía alguno de sus grandes clientes o sus empleados enfermaban. La empresa también incorporó a su consejo de administración a un experto en virología e inmunología.

“Antes de que entrara en vigor la norma de los dos metros, teníamos la de los tres metros, según la cual los empleados no podían comer en la misma mesa. También poníamos mascarillas antes”, explica Carl Byrne. “Hicimos todo lo que pudimos para mantener a salvo a nuestros empleados y conseguir que el producto pasara por las instalaciones”.

En concreto, Byrne Dairy creó un equipo de gestión de crisis interfuncional a principios de 2020, que sigue reuniéndose en la actualidad. Este grupo multidisciplinario involucró a cada función central, incluidas las operaciones y las finanzas, la seguridad, la calidad, los recursos humanos y el almacenamiento. Este equipo aplicó procedimientos operativos provisionales centrados en la salud y la seguridad de todos los empleados, lo que permitió que sus instalaciones permanecieran abiertas durante las fases más críticas de la pandemia, cuando muchos otros fabricantes se vieron obligados a detener temporalmente la producción.

“Nos reunimos todos los días durante los seis meses. No esperamos a ver qué pasaba”, relata Carl Byrne.

El equipo observó todo lo que ocurría en el mundo y cómo repercutía en la empresa y sus clientes.

Ejecutivos de Bryne Dairy en orden ascendente: Director de Operaciones, Eric Stone; Consejero Delegado, Carl Byrne; Consejero General, James Gosier; Director de Operaciones, Ryan Elliott; y Vicepresidente de Operaciones, Dan Wood.

“Teníamos un millón de opciones sobre la mesa y, utilizando un sencillo método matricial, determinamos qué soluciones tendrían el mayor impacto con el menor dolor y sufrimiento”, afirma Dan Wood, vicepresidente de operaciones. “Estamos en la revisión nº 19. Afortunadamente, estamos muy bien conectados con la industria médica y tenemos muchos socios que nos dieron grandes ideas.”

Además, el equipo se aseguró de educar a los empleados sobre COVID-19 e hizo hincapié en que las buenas prácticas no sólo funcionaran bien dentro de la planta, sino también fuera de ella.

Aunque se produjeron picos de COVID en el condado de Onondaga, donde opera la planta de Dewitt, Byrne Dairy sólo vio aumentar o disminuir lentamente los casos de COVID gracias a las prácticas que implantó, señala Wood.

“También controlamos significativamente a las personas que entraban en nuestras instalaciones. En cualquier tipo de negocio entra y sale mucha gente. Lo controlamos muy estrictamente con protocolos y autorizaciones previas, o diciéndole a la gente que no podía entrar”, afirma.

Por desgracia, otras empresas no adoptaron este mismo enfoque y tuvieron que cerrar sus negocios durante meses en lo más profundo de la pandemia.

“Sabíamos que no podíamos llegar a esa situación”, subraya Carl Byrne. “No teníamos los medios para soportar un cierre durante meses. Teníamos que hacerlo bien a la primera”.

Hay cosas en la vida en las que la gente tiene una segunda oportunidad, pero cometer errores durante la pandemia no fue una de ellas, prosigue Carl Byrne.

“El Estado de Nueva York vino y dijo que teníamos un programa modelo”, menciona. “Vieron lo que hacíamos para mantener a salvo a nuestros empleados y empezaron a aplicarlo en todo el estado”.

Más allá de la seguridad de los empleados, Byrne Dairy se centró en el bienestar financiero de sus empleados. El hecho de que las escuelas se convirtieran en virtuales durante la pandemia supuso una enorme presión para algunos empleados, que tuvieron que hacer frente al gasto adicional de la guardería para sus hijos.

“Había gente que decía: ‘No me merece la pena ir a trabajar'”, recuerda Carl Byrne. “Aumentamos los salarios de nuestros 140 empleados por hora en 5 dólares la hora en muchos casos. Sentíamos que teníamos que hacer ese cambio para mantener la planta con personal y para que los empleados pudieran pagar sus facturas.”

Centrados en la sostenibilidad

La sostenibilidad es otro de los principales objetivos de Byrne Dairy. Byrne gestiona y mantiene su propia flota de 90 vehículos, incluidos 10 camiones rectos, 22 tractores, 56 semirremolques y dos plataformas rodantes convertidoras para operaciones en tándem. Hay 40 conductores CDL que registraron un total de 1,14 millones de millas a través del estado de Nueva York en 2021.

La empresa compra constantemente camiones más eficientes en combustible. También invirtió en programación que le permite rastrear el tiempo de inactividad.

Actualmente, Byrne Dairy está estudiando la próxima generación de compras de camiones para realizar aún más mejoras medioambientales.

En cuanto a su nueva instalación de aguas residuales, Byrne Dairy podía verter antes unos 300.000 galones al día. Esa cifra ha aumentado ahora a 1 millón de galones diarios.

“Llevábamos dos años trabajando en ello. Hemos instalado un sistema que cubrirá nuestras necesidades de aguas residuales hasta que terminemos de ampliar la planta”, explica Stone. “Lo pusimos en marcha hace sólo un par de meses y está funcionando a la perfección”.

Negocio de cuarta generación

El 2 de febrero de 2023, Byrne Inc. celebrará su 90 aniversario, lo que en la empresa se conoce como el Día del Fundador. El abuelo de Carl Byrne, Matthew V. Byrne, pidió dinero prestado a familiares y amigos durante la Gran Depresión para fundar Byrne Dairy Inc. que embotellaba leche y la vendía en un radio de media milla de su planta del centro de Siracusa (Nueva York). De hecho, la empresa operaba desde el edificio Byrne Square, que Matthew construyó a principios de la década de 1920 para llevar a cabo negocios como distribuidor de neumáticos para la Miller Rubber Co.

El padre de Carl y sus tíos se involucraron en el negocio después de la Segunda Guerra Mundial. El padre de Carl permaneció activo en Byrne Dairy hasta 2008. El padre de Carl Byrne y sus hermanos llevaron el negocio de la simple venta de leche cerca de la planta a un negocio mucho más grande, incluyendo una operación al por menor.

“Fuimos embotelladores desde los años 30 hasta finales de los 70”, recuerda Carl Byrne. “Luego abrimos una planta de helados y esta planta en 2004. También entramos en el negocio de los cultivos en 2014. Salimos de ese negocio a principios de este año”. Esa planta, situada en Cortland, (N.Y.), está siendo reequipada y abrirá en octubre para ser una planta hermana de esta planta.”

Cuando Carl Byrne se incorporó al negocio en 1986, vendía sobre todo leche en un radio de 50 km en el norte del estado de Nueva York. Ahora, Byrne Dairy vende leche y nata en casi 40 estados. De hecho, el 92% de su leche se envía fuera del estado, gran parte de ella de marca blanca. La marca Byrne representa alrededor del 10% de las ventas de la planta, revela Carl Byrne.

El plan de crecimiento futuro de Byrne Dairy incluye añadir cinco líneas de llenado más en los próximos 12 meses. Una de esas líneas estará en la planta de Dewitt, y las otras cuatro llegarán a Cortland.

“El plan en 2024 es añadir otras cuatro líneas”, afirma Carl Byrne. “Esperamos tener 19 líneas en los próximos 24 meses, 11 aquí en Dewitt y ocho en Cortland”.

Byrne Dairy debe trabajar siempre con una antelación de 18 a 24 meses, añade Stone, debido a que se tarda un año en recibir los equipos y otros seis meses en instalarlos.

El futuro de Byrne Dairy también pasa por la siguiente generación. La cuarta generación, compuesta por seis miembros de la familia, ya está muy implicada en el negocio y se espera que siga en Byrne Dairy durante muchos años.

“El único objetivo de mi padre era transmitir el negocio y que tuviera éxito año tras año”, concluye Carl Byrne. “Yo tengo la misma ambición que mi padre. Quiero que el negocio continúe”.