En marzo de este año, Facundo Etchebehere asumió un rol clave a nivel mundial dentro de Danone, desde el que define las políticas de la empresa en temas de triple impacto. Cómo llegó a esa posición, que se creó para él.

Cuando en 2016 Facundo Etchebehere llegó a París tenía una misión muy importante: crear el área de Asuntos Públicos de Danone a nivel global y años después, también en un puesto que no existía en la compañía, ser el VP de Sustentabilidad de la firma de alimentación y salud que factura en el mundo 28.000 millones de euros.

De formación economista, Etchebehere comenzó este proceso de creación en la Argentina, 13 años antes, cuando ingresó a la compañía francesa. Y cuatro años después le propusieron ser parte de un proyecto global de visión del modelo de gestión de Asuntos Corporativos desde México, a donde se mudó con su familia. El puesto era el de líder de la dirección regional de Américas de Asuntos Corporativos. “Estaba basado en México, pero tenía también a cargo los Estados Unidos, Canadá y toda América latina”, detalla el líder en una charla con El Cronista desde París.

El cambio llegó pronto. Siete meses después y a raíz de una renovación en la casa matriz en la capital francesa, el experto en comunicación fue convocado a expandir la práctica de Asuntos Corporativos a nivel global.

“Desde un primer momento descubrí lo que era el potencial de comunicación y de transformación de Danone”, señala Etchebehere.

El ejecutivo hace referencia, en la Argentina, a la Reserva Villavicencio, al trabajo con reciclado inclusivo que la empresa había comenzado y pusieron en valor los esfuerzos de la marca. También, conjuntamente con Marketing, la firma lanzó en el país una gran innovación para esos años -Argentina fue uno de los primeros países en el mundo en hacerlo- la Rebotella, una botella de más del 50 por ciento de PET reciclado.

Sin embargo -recuerda el ejecutivo- , su trabajo era ese, “con marcas muy bien posicionadas, pero también todo lo que implica Asuntos públicos en este país: el ambiente regulado, controles de precio, todo el tema de importación y los desafíos cotidianos que implica una empresa grande con muchas categorías en la Argentina”.

Todo esto lo fue instalando en una agenda de trabajo con el equipo global, donde formaba parte de discusiones donde se veían los desafíos que tenía la empresa a nivel local.

-¿El puesto no existía en Europa?

-No, no existía. Manejaban más que nada temas regulatorio, pero no el aspecto que yo desarrollé, que es el advocacy for good, el trabajar en campañas que parten de aceptar los desafíos que tenés de transformación, pero también aceptando las discusiones de políticas públicas de una manera positiva para generar diálogos que te terminan ayudando a hacer las cosas mejor.

Porque si no tenés regulaciones fragmentadas en estas partes del mundo, a veces hay una falta de coordinación entre lo que necesitamos las empresas en transformaciones sistémicas y los objetivos de la sociedad en cualquier tema que quieras, ambiental o de salud.

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Facundo Etchebehere lidera el proceso de certificación de Danone como empresa B a nivel mundial

 

Y estuve haciendo casi siete años eso, asuntos públicos para todas las categorías a nivel global, creamos una comunidad con personas en cada uno de los países, un equipo que se dedicó a distintos temas de cada una de las categorías en materia de participación en las cámaras empresarias internacionales, en los foros internacionales, en relación con las ONG, todas relacionadas con la cadena de valor. Y a partir de eso me fui involucrando en la agenda de transformación de la empresa.

Y con mi equipo y el CEO anterior, Emmanuel Faber, logramos hacer cosas que fueron muy visibles como la creación de una coalición internacional con la OECD que tiene más de 40 empresas con una agenda liderada por los CEO de estas empresas. Después también presentamos otra iniciativa, en 2019. Con mi equipo y el de operaciones y compras presentamos One Planet Business for Biodiversity, otra coalición con más de 20 empresas y que también hoy seguimos coliderando, que son iniciativas de transformación donde a las firmas más progresistas las ayudás a definir objetivos comunes y trabajás en promover, por ejemplo, en este caso la agricultura regenerativa, que en ese momento fuimos pioneros y hoy casi es mainstream.

-¿Vos lideraste la certificación como B Corp?

-Sí, cuando entró el nuevo CEO Antoine de Saint-Affrique, en 2021, me dieron la responsabilidad de gestionar a nivel global la certificación de B Corp para el Grupo. Tenemos el objetivo de llegar a ser un grupo totalmente certificado para 2025, hoy ya tenemos más de 75 por ciento de las unidades de negocio certificadas.

-Justamente acaban de certificar dos negocios más en la Argentina. ¿Por qué se empezó el proceso en el país?

-Fue una decisión central y la Argentina estaba muy avanzada al igual que España. La verdad que fueron muy, muy rápido las dos filiales. Danone, desde hace más 50 años, tiene lo que se llama el doble proyecto. De hecho, podemos decir que Danone fue una B Corp antes que este certificado existiera. Es una empresa que siempre pensó en el beneficio público, en el impacto social y el económico a la vez.

Y cuando, en 2017, compramos la empresa WhiteWave, ellos estaban también en proceso de certificación y entonces cuando hicimos esta nueva sociedad la registramos en los Estados Unidos como Public Benefit Corporation y, desde 2020 somos, en la ley francesa, Société à mission, una empresa de bien público, ya como grupo.

Entonces, cuando entró el nuevo CEO, en 2021, me dieron la responsabilidad de animar junto con mi equipo toda la certificación y también me pusieron como responsable de la gestión del Comité de Misión, un grupo de referentes internacionales que nos ayuda a definir esta estrategia ligada a la misión de la compañía.

-¿Son referentes de todos ámbitos?

-Sí, más que nada en temas de sustentabilidad. Los preside Pascal Lamy, que fue el presidente de la Organización Mundial de Comercio, pero preside hoy la Fundación Delors, que es una fundación que trabaja en políticas de transformación de la agricultura a nivel europeo. De esta forma me fui metiendo más en la estrategia de sustentabilidad. No solamente en la gestión de los diálogos con los públicos externos y en la creación de alianzas para ayudar a las transformaciones, sino también en la estrategia de la compañía.

-Y luego el nombramiento en un puesto que no existía…

-Exacto, tuve suerte en Danone y todos los puestos se crearon para mí (dice entre risas). Son puestos que responden a los perfiles de las personas y también a los desafíos que tiene la empresa en cada momento. A partir del 1 de marzo, luego que la lanzáramos lo que se llama el Danone Impact Journey, la versión actualizada de la estrategia de Sustentabilidad, se formalizó un cambio de gobernanza en la compañía: yo soy el senior vice president de Estrategia de Sustentabilidad y Alianzas y otra persona que se nombró que lidera Transformations, somos dos pares.

Él se ocupa del trabajo ligado a operaciones, a compras y a investigación y desarrollo en la implementación de los programas. Y yo soy el responsable de las alianzas con públicos externos, del trabajo de alineación de esfuerzos de financiación en proyectos de transformación. Tengo mi equipo, toda la relación con las ONG, la certificación B Corp y, aparte también, junto con otra persona que lidera Sustainable Finance, el reporte de temas extrafinancieros de la compañía.

-¿Para Danone existe la necesidad de que haya un puesto estrictamente relacionado a la sustentabilidad?

-Sí, en realidad cambió el modelo. Había una persona que estaba a cargo en un modelo más tradicional. Antes había una persona que manejaba toda la parte de Nature, otra persona responsable de los temas de Health, pero ahora es más transversal. Es otro modelo. Y en el Comité Ejecutivo hay una persona, que es mi jefe, que ve el desarrollo del negocio, todas las alianzas que tiene la compañía y también los temas de sustentabilidad, de transformaciones.

Y hay un proceso, está regulado. Misión implica que la misión de la compañía está en los estatutos de la empresa. Es decir, ‘Dar salud a través de la alimentación la mayor parte de la mayor cantidad de gente posible’ está en los estatutos de la compañía. Y, aparte de eso, en 2020 pusimos cuatro objetivos estatutarios ligados a Sustentabilidad en los estatutos de la empresa: tenemos que reportar sobre temas de planeta, temas de salud, temas de crecimiento inclusivo y temas de gestión de recursos humanos.

Hay empresas que, independientemente de la sustentabilidad, no entienden los tiempos de cambio y en lugar de fomentar alternativas de solución, proponen postergar las discusiones.

-¿Y después cada país tiene un responsable de sustentabilidad, un líder?

-Lo que justamente buscamos con este modelo de gestión es que el gerente general de cada unidad de negocio sea el máximo responsable de las transformaciones de la compañía. Entonces, en la Argentina, Juan Garibaldi tiene que ser el que gestiona la estrategia de sustentabilidad.

-¿Y en qué temas incluye el Danone Impact Journey?

-Son tres pilares, 12 prioridades y 29 objetivos. Los tres pilares son: Naturaleza, Salud y el Social. Dentro de las 12 prioridades cubrimos el manejo y gestión del agua, gestión de la agricultura: huella de carbono, incluyendo un compromiso de metano que tenemos de reducción del 30% en la producción de leche para 2030. Somos la única empresa global que lo hizo hasta ahora.

También tenemos todo el tema de plásticos y gestión de packaging por la reciclabilidad; el tema de reducción de residuos, no de pérdida, de todo tipo. Y un objetivo de salud donde está toda la formulación de nuestros productos. Claramente nos preocupa ofrecer salud a la mayor cantidad de gente posible. Por ejemplo, buscamos tener todo el portafolio orientado a chicos con menos de 10 gramos de azúcar.

En Social, estamos con plan muy fuerte para dar acceso a agua potable a 20 millones de personas para 2025, vamos por la mitad. Acabo de lanzar un fondo junto con la Agencia de Desarrollo que se llama Water Access Acceleration Fund y contamos con más de 30 millones euros para seguir invirtiendo en empresas que dan acceso al agua, empresas de beneficio.

Tenemos un partnership con Muhammad Yunus, hicimos una empresa social en Bangladesh hace 12 años y aprendimos de los social business.

Nosotros queremos dar la cara a la sociedad de una forma positiva, pero realista, asumiendo dónde estamos parados en cada etapa porque no hay lugar para agendas disociadas. No podés hacer campañas de marketing que no estén sustentadas en lo que hacés realmente.

El contexto te puede condicionar para avanzar en la agenda, pero no pueden impedirte como empresa que quieras hacer las cosas para transformar.

-¿Aún no se superó esa etapa del green washing?

-Hay muchos niveles de relación con el sistema de sustentabilidad en las empresas. Están las que están avanzadas y abrazan realmente la necesidad de transformaciones y lo tratan de integrar al negocio.

Nosotros pensamos, y nuestro CEO lo dice, que no hay lugar para pensar que la performance de negocio va a lograrse mantener el largo plazo sin una estrategia de sustentabilidad bien desarrollada, pero también dice que no hay forma de impactar positivamente en la sociedad si no somos un negocio exitoso. Entonces, no hay lugar para agendas disociadas. En nuestro caso, buscamos que esté integrada en la agenda del negocio, en los ciclos de presupuesto anual y en los planes de negocio de las marcas. Es verdad que en Europa está mucho más instalado lo que es el ESG en la gestión de negocios.

A principios de 2025 por el tamaño de Danone, pero lo vamos a reportar en 2024, el CSRD, la regulación del reporte con doble materialidad, mapeando los riesgos y mostrando los planes de acción para mitigar esos riesgos de impacto en la sociedad.

Entonces vos escuchás a tu público de interés, entendés lo que le preocupa y gestionás tus transformaciones en función de tu realidad de negocio. Y la verdad es que la Argentina está muy ligada a estas estrategias de sustentabilidad, te diría que en algún momentos yo sentí que la Argentina fue precursora, por ejemplo, en la reserva Villavicencio cuando logramos certificar como sitio Ramsar, que es el protocolo internacional de humedales protegidos. Hablar de biodiversidad en ese momento era ser precursor.

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La reserva Villavicencio fue precursora en certificar como sitio Ramsar

Todo te va llevando a que las empresas tengan que asumir esto como parte de la forma de gestionar el negocio: los requerimientos para los datos extra financieros están siendo tan o más exigentes que para los datos financieros.

-Siempre se dice que en América latina es más difícil pensar en el largo plazo. ¿Vos que está allá, es más difícil la gestión de la sustentabilidad en países como la Argentina?

-Creo que sí, te va llevando el contexto pero, por otro lado, te va llevando a donde quiere ir la empresa. Muchas cosas que hacemos en la Argentina las hacemos porque Danone quiere hacerlas y no por el contexto. Al contrario, a veces avanzando en el plástico reciclado tenés más costos, pero decidimos hacerlo porque queremos ofrecerle al consumidor eso y que nos elija porque les ofrecemos cosas mejores.

La regulación es una parte de la solución, las políticas públicas ayudan a informar a los consumidores con etiquetado y nosotros lo promovimos en Europa. En América latina, los etiquetados, se dieron con más tensión entre el sector alimentario y el sector que quería regular.

Pero no importa, Danone busca siempre ese diálogo positivo. Lo mismo que estamos fomentando la creación de sistemas de recolección de residuos en todo el mundo. Danone fue miembro fundador del sistema de recolección de residuos en Francia hace 31 años.

Entonces, el horizonte de tiempo demuestra que hay diferencias de contexto que te condicionan para avanzar en la agenda, pero no pueden impedirte como empresa que quieras hacer las cosas para transformar.

Los requerimientos para los datos extra financieros están siendo tan o más exigentes que para los datos financieros.

-¿En el tema del etiquetado, que vos bien dijiste es muy positivo, si se hace sin la correcta discusión puede tener el efecto contrario?

-A veces hay empresas que, independientemente de la sustentabilidad, no entienden los tiempos de cambio y en lugar de fomentar alternativas de solución, proponen postergar las discusiones. La verdad, que eso termina en malas regulaciones muchas veces.

Y eso no pasa en solo en la Argentina, en otros países también. Entonces, nosotros tratamos desde nuestro lugar, con algunas otras empresas que consideramos que tienen la misma visión, promover diálogos.

Los desafíos son los mismos. Hoy tenemos que trabajar en temas de agua, temas de clima, derechos humanos, cadena de valor. Claramente que reciclado inclusivo es mucho más importante en países que todavía tienen personas ligadas a la recolección de residuos, como la Argentina.

En Alemania, el 90 por ciento de la recuperación de materiales se hace con sistemas muy sofisticados, hasta con máquinas que son los sistemas de consigna donde pagás por las botellas y cuando las devolvés recuperas el dinero. Eso está a años luz de lo que podemos hacer todavía en Argentina. Pero, en otras cosas como la agricultura, está avanzada. Nuestros productores agropecuarios han implementado la siembra directa reduciendo el uso de agroquímicos hace muchos años. O la lechería que en la Argentina tiene una huella de carbono, por los sistemas productivos, más baja que en otros países.

-¿Hay alguna otra práctica que hayas visto en algún otro país o que esté muy avanzada?

-Veo todo el tiempo cosas que me fascinan, me enamoro de todas las cosas que veo. Una iniciativa que me encanta es en los Estados Unidos. El Gobierno decidió hacer una estrategia de aceleración de la transición agrícola y creó un fondo de dinero para invertir en proyectos de transición ecológica. Entonces, dieron fondos a proyectos que presentamos como Danone junto a nuestra cadena de valor para localizar soja y avena con trazabilidad y también para reducir el metano en la producción de leche con metalizadores. Eso es innovador porque es alinear esfuerzos financieros para acelerar estas transiciones.

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Etchebehere y Yunnus

 

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