Tomás Pascual recuerda la época en que en España se consumían 217 litros de leche por habitante y año (ahora son 73). Eran las vacas gordas, cuando la empresa triunfaba en el supermercado con productos a base de proteína animal. Fundada por su padre, Tomás Pascual Sanz, que comenzó a los 12 años vendiendo bocadillos en la estación de Aranda de Duero (Burgos) donde su familia regentaba la cantina, la empresa ha pasado por numerosos altibajos. A principios de los sesenta revolucionó el mercado con leche pasteurizada en brick; vendió zumos, cereales para el desayuno, agua y hasta huevos. Llegó a facturar más de 900 millones de euros, pero las pérdidas llegaron con la crisis en una compañía centrada exclusivamente en el mercado nacional.
En 2018 Pascual ha conseguido unos ingresos de 695 millones, un 3% de crecimiento que sabe a poco si se tiene en cuenta que esas cifras están por debajo de las obtenidas hace un lustro. Por el camino se han desprendido de varias fábricas o de la división de zumos (Zumosol), que acabó en manos del grupo familiar turco Toksöz.
“El beneficio [en 2018, que Pascual no detalla] quizá ha sido lo mejor. En facturación hay un ligero crecimiento, y sobre todo la parte internacional crece, aunque su peso no llega al 5%”, reconoce el presidente de la compañía a pocos días de que se aprueben las cuentas. Sin embargo, es optimista ahora que han cumplido el medio siglo de historia y mantienen una oferta de 200 productos, seis plantas, 27 delegaciones comerciales y más de 2.200 empleados. “Para nosotros la parte más importante está en el empleo de calidad, la sostenibilidad, que este sea el lugar donde las personas se sientan más a gusto. Somos una empresa familiar. Las reglas que funcionan para las grandes empresas funcionan también para esta: la transparencia, tener independientes en el consejo, que no haya ningún miembro de la familia en la comisión de auditoría… ”.
Los lácteos suponen la mitad de su negocio, pero en el supermercado la lucha sigue siendo encarnizada. “Si vas a Francia un litro de leche es un 30% más caro. Aquí hay una diferencia de unos 30 céntimos entre marcas como la nuestra y las de distribución. Y le puedo asegurar que esos 30 céntimos no nos los quedamos nosotros”. Además tienen que lidiar con la caída del consumo. “En 1994 casi todo lo que vendíamos era leche entera. Hoy tenemos entera, semidesnatada, con calcio entera, calcio semi, sin lactosa, sin lactosa desnatada… y eso sin hablar de la leche de soja, almentras, avellanas… todo eso no suma tanto como el mercado que teníamos hace 30 años. La oferta de alimentación ha mejorado muchísimo, pero tenemos que tener muchas más cosas para completar los productos principales”, reconoce.
Desde la consultora de consumo Nielsen, Sebastián Rodríguez-Correa, apoya esa tendencia en todo el sector. “Dentro de la leche, son las especiales digestivas las que logran sostener la categoría, con un crecimiento en ventas del 21% en 2018. En cambio, las tradicionales y de calcio (que representan casi ocho de cada diez litros vendidos) cayeron un 4%”.
Para no perder ese ritmo, hace unos meses Calidad Pascual lanzó la certificación de todas sus granjas con el sello Aenor de Bienestar animal. Tiene una oferta que abarca zumos (Bifrutas), yogures y postres, café y productos derivados del huevo. También han hecho esfuerzos por vender fuera del país con resultados modestos. “Construir a nivel internacional no es mandar camiones y ya. Si empezamos a construir ahora recogeremos frutos dentro de 15 o 20 años”. Su foco está en el sudeste asiático (venden en Filipinas con un socio local) y África, empezando por Angola, Guinea Ecuatorial, Guinea Conackry o Cabo Verde. “Estamos buscando alianzas para instalar allí producción”. En Latinoamérica no tuvieron mucha suerte: en Venezuela entraron de la mano de un socio cuando el país estaba gobernado por Hugo Chávez y, pese a su éxito inicial, la inestabilidad les hizo abandonar.
Y de vuelta a España, confían más en el canal de restauración que en el de gran consumo. “Hoy aspirar a crecer mucho quizá no sea el objetivo, sino a aumentar el valor añadido de lo que hacemos”. ¿Será eso suficiente? Con una deuda de 170 millones, el presidente reconoce que están en plena reflexión sobre su crecimiento. “Antes hacías proyectos para duplicar tu tamaño, ahora aspiramos a crecer más que el mercado. El gran problema es ir a la velocidad del consumidor, y no vamos a esa velocidad”.
La sucesión
Se ha especulado mucho sobre si Pascual daría entrada a algún accionista externo a la familia. El presidente no cierra esa puerta, pero solo para proyectos concretos. “Tenemos un socio en Filipinas al 50%. Igual que mi padre pensaba que había que tener el control al 100%, hoy en día pensamos que tenemos que liderar el proyecto, y para eso no necesariamente tienes que tener el 100%”. Desliza que su modelo de innovación podría parecerse a lo que hacen los bancos al comprar fintech, empresas que aportan innovación.
El otro frente para Calidad Pascual, quizá más lejano, es el de la sucesión. “Tras mi padre ahora somos cuatro [hermanos], y la siguiente generación son 19. Gestionar una empresa cuando eres uno es fácil; cuatro nos podemos poner de acuerdo… 19 es más complicado”. Para lograr esa transición han dado entrada a consejeros independientes. Tomás Pascual aspira a que su descendencia y la de sus hermanos continúe, y para ello trata de que la familia se sienta parte del proyecto. “¿Es fácil? no. Trabajamos muchísimo para ello. El mayor de mis hijos tiene 34 años, mi sobrino 33 y mi hija 31… de esos tres creo que puede salir el próximo presidente”. ¿Cuándo? “Ese es otro problema. Lo que nos cuesta a las generaciones mayores dejarlo a las siguientes”.
