“Si lo ampliamos un poco, la crisis se inició hace cuatro años. Desde ese momento tuvimos una caída de volumen de entre el 40% y el 55%, dependiendo de la unidad de negocios”, agrega el ejecutivo de esta empresa que tiene presencia en el país desde 1994, cuando adquirió Bagley.
Con los años, la compañía se convirtió en un jugador clave en el mercado local, dado que posteriormente sumó la compra de parte del negocio de Mastellone (yogures, postres y quesos untables). Luego, ingresó en el mercado de aguas, con la adquisición de las marcas Villavicencio y Villa del Sur. Y finalmente, tras una operación realizada a nivel mundial, incorporó a su portfolio Nutricia, firma enfocada en nutrición infantil.
Hoy la unidad de lácteos es la más importante para Danone, representando entre el 50% y el 60% de sus operaciones. El problema es que, debido a la fuerte pérdida del poder adquisitivo y a una retracción del consumo que impactó de lleno incluso en la demanda de alimentos de primera necesidad, la producción se derrumbó, generándole a la compañía una elevada capacidad ociosa.
En ese duro contexto, la compañía debió recibir una inyección de 110 millones de euros por parte de su casa matriz, para hacer frente principalmente a la necesidad de capital de trabajo.
Un dato clave: pese al duro contexto económico que debió enfrentar, Danone no avanzó con ningún despido, manteniendo así los cerca de 5.000 puestos de trabajo.
No solo eso: también decidió enfrentar esta histórica crisis con una visión estratégica. Es decir, no achicando su estructura sino lanzando nuevas marcas y productos, muchos de ellos en base a la innovación, para así transitar este duro período hasta que se produzca la tan ansiada recuperación del consumo.
Lozada detalla que “la caída de la demanda en general afectó a toda la economía y la industria de la alimentación no fue la excepción. Esto provocó que haya familias que directamente dejaran de consumir estos productos. También, en esos años influyó el crecimiento de los niveles de informalidad; esto provocó que algunas marcas que se manejan más en el mercado informal, al no pagar los mismos impuestos o cargas sociales, tuvieran la posibilidad de vender a un precio más bajo. Esto generó una competencia que no fue saludable”.
-¿Cómo enfrentan este 2020 luego de dos años tan difíciles?
-Estos dos años tuvimos pérdidas y una capacidad ociosa muy alta. La situación hoy es muy dura pero nuestra mirada claramente es de largo plazo. Estamos hace 25 años trabajando en el mercado interno y tenemos una vocación y un compromiso enormes con nuestro país. Por eso tenemos una convicción firme en seguir invirtiendo. Además, el nuevo Gobierno está poniendo mucho foco en la recuperación del consumo. En ese sentido, vemos que hay algunas medidas que van en ese camino y tenemos confianza en que la demanda se restablezca. Esto es clave porque dependemos de eso para volver a crecer.
-Además de la caída del consumo, ¿cómo afectó la variable costos?
-La suba de costos nos impactó por varios frentes. Por un lado, se nos encareció la leche, una materia prima que para nosotros es fundamental, porque representa el 35% del valor de un producto, en promedio. Entre enero y diciembre de 2019, este insumo aumentó un 110%, un nivel que estuvo muy por encima de la inflación. A esto también hubo que sumar el incremento a nivel packaging, como consecuencia de la devaluación, que encareció el plástico. También tuvimos un aumento del costo de la logística. No es un ítem para nada menor: a partir de un joint venture con Mastellone tenemos Logística La Serenísima, que hoy es una de las empresas del sector más fuertes del país, con cerca de 1.200 camiones. El problema es que, con la elevada capacidad ociosa, el costo logístico se nos duplicó en los últimos años. Todas estas razones nos impulsaron a tener que reinventarnos.
En este tipo de contextos, la estrategia que eligieron desde Danone fue la de diversificar el portfolio de productos…
-Exacto. El año pasado recibimos un aporte de 110 millones de euros para capital de trabajo. Con eso pudimos ir saliendo un poco de esta crisis y poner nuestro foco en todo lo que es innovación. Y esto tiene una razón de ser: Danone tiene raíces muy fuertes en el desarrollo de productos en la Argentina. Todo se hace localmente a partir de las plantas piloto que tenemos en Longchamps y Chascomús. Allí desarrollamos nuevas líneas de productos, bajo las marcas Ser y Yogurísimo. Además, venimos de lanzar una marca más accesible, La Serenísima Gran Compra. Y estamos trabajando sobre nichos complementarios, como fue con el lanzamiento de la marca Silk, enfocada en alimentos vegetales, elaborados a base de almendras o coco, por ejemplo, y que nos está ayudando a tener un portfolio más amplio y diversificado, apuntando a los flexitarians, veganos y vegetarianos. Y, por supuesto, siempre estamos reforzando la parte de lácteos tradicionales.
-Pese a todo el contexto, no avanzaron con despidos…
-Es verdad. Venimos trabajando de manera muy responsable. Entendemos que tenemos que seguir apoyando a nuestra comunidad, y esto lógicamente incluye a nuestros propios empleados. Venimos manteniendo nuestras fuentes de trabajo desde hace unos diez años y vamos a seguir trabajando en esta línea, apostando por la innovación y la eficiencia.
-¿Están evaluando expandir el negocio de exportación?
-Hoy exportamos lácteos a Uruguay y Paraguay, mientras que en nutrición infantil tenemos presencia en algunos mercados de Latinoamérica. Estamos evaluando llegar a nuevos países e incorporar más productos. Pero esto exige mucha planificación, especialmente a nivel logístico, porque los productos tienen un período de vigencia determinado. El negocio, además, ha ido fluctuando por el tema cambiario. ¿Hoy es rentable y es posible pensar en exportar más? Sí, pero hay que analizarlo cuidadosamente porque tampoco hay un margen demasiado amplio.
Respecto de los precios en el mercado interno, ¿cómo vienen trabajando con el Gobierno?
-Tenemos un buen diálogo desde el comienzo. Entramos en el programa Precios Cuidados, al que nos habíamos incorporado desde la primera edición. En este momento estamos presentes con queso García, un queso blanco que volvimos a lanzar y que es una marca emblemática. Ahora, estamos evaluando sumarnos con otros productos. Precios Cuidados es un acuerdo por un año pero con ventanas trimestrales, así que ahí podríamos incorporar otros alimentos.
-En cuanto a las perspectivas para este 2020, ¿qué variables están analizando que hacen prever un posible repunte de la demanda?
-Antes que nada, para nosotros es fundamental que repunte el consumo porque se viene una etapa compleja: en el inicio de cada año, por una cuestión estacional, el precio de la leche tiende a subir. A esto se suma que estamos pagando las paritarias que impactan en este primer trimestre. Pero hay algunas señales. Por ejemplo, estamos monitoreando diversos índices, como el de confianza del consumidor, que elabora la Universidad Di Tella, y que muestra una leve mejora. Todavía es una percepción y aún no se ve del todo reflejado en nuestros números, pero es un signo positivo. A esto se suma el impacto que pueda tener la Tarjeta Alimentaria, que se fue reforzando en estas últimas semanas y tenemos confianza en que va funcionar para reactivar la demanda de alimentos. Entendemos que el Gobierno tiene muy claro que el consumo de lácteos es crítico para mejorar la situación nutricional de la gente.
-Respecto de ese último punto, ¿en qué niveles está hoy el consumo de lácteos en la Argentina?
-El mercado venía estabilizado pero, por la crisis, comenzó a desplomarse. Así fue como pasamos de 13 kilos a 7 kilos per cápita en muy pocos años. Fue una caída muy fuerte, que se dio especialmente en 2019. Esto es crítico, especialmente para los más chicos. Por eso nos parece importante que este Gobierno esté haciendo foco en la caída del consumo. Valoramos mucho el trabajo que está empezando a hacerse en el área de Desarrollo Social, con el ministro Daniel Arroyo, en tratar de recuperar el consumo de lácteos como un factor clave para la nutrición de todos los argentinos. Y ahí queremos apoyar, tanto a través de la Coordinadora de las Industrias de Productos Alimenticios, como a través del diálogo directo con los funcionarios, para ayudar en el programa de lucha contra el hambre.
-¿De qué manera vienen trabajando en este sentido?
-Venimos poniendo mucho foco en un proyecto social llamado “Yogurdrinas”, que son las madrinas del yogurt. Es una iniciativa que nació a través de una ONG que se llama “Joven Levántante”, que está en La Matanza, y que está dirigida por un grupo de madres que se nuclearon cuando vieron los problemas de desnutrición de muchos chicos. Buscaron un alimento de calidad y eligieron el yogurt. Nosotros nos pusimos en contacto con ellas y les damos el yogurt madre para lo repliquen en sus casas. Así, por cada yogurt, hacen siete más. Esto permite que estén distribuyendo este alimento a 1.400 chicos. Es una obra impresionante y estamos evaluando cómo se puede replicar en otras zonas, porque es una tarea que también está en línea con un eje estratégico global de Danone y que se refleja en nuestra misión de brindar salud a través de los alimentos y a la mayor cantidad de gente posible.
