Consideremos a Jammie Dodger. La sexagenaria marca británica de galletas con una capa de mermelada dentro está cambiando de dueño nuevamente. Una compañía vinculada al conglomerado de chocolates Ferrero actualmente ha adquirido a Burton’s Biscuit Company, el fabricante de las galletas Dodger.

¿Cuánto tiempo pasará, sin embargo, antes de que esta clásica galleta y otros bocadillos como éstos pasen a la historia?

Una presentación interna, distribuida a los ejecutivos de Nestlé, señaló que sólo el 37% de la cartera principal de alimentos y bebidas del grupo suizo es “saludable”, según una definición reconocida, y algunos productos, aunque cuidadosamente reformulados, nunca lo serán.

La hipocresía del adusto posicionamiento de Nestlé como una “compañía de nutrición, salud y bienestar” que, por casualidad, produce KitKats, presenta un obvio problema de imagen. El logotipo y el eslogan de las galletas de chocolate de Burton (equivalente en español a “Haciendo cada día más placentero”) al menos dejan en claro que la compañía vende una gratificación que no forma parte de tus cinco porciones nutritivas al día sugeridas de frutas y verduras.

El dilema central aquí es, sin embargo, uno de estrategia y no de marketing. Si las demandas de los clientes y las presiones regulatorias se están “disparando”, como sugería el memorando de Nestlé, entonces algunas de sus más conocidas marcas, como Nesquik y las galletas con trocitos de chocolate Toll House, corren el riesgo de convertirse en activos varados.

Contra ese temor, Nestlé puede estar segura de que ha logrado apelar a los deseos e instintos de sus clientes e inversores. Sus acciones han superado los índices europeos.

Sin embargo, cuando las compañías actúan demasiado rápido para sus consumidores, pueden encontrarse abandonadas por delante del mercado. El líder industrial del Reino Unido, General Electric Company (más tarde Marconi), todavía pudiera seguir existiendo si, a fines de la década de 1990, no hubiera apostado todo en una transformación a las telecomunicaciones impulsada por adquisiciones, lo cual terminó en una ignominiosa ruptura.

Por otro lado, están las compañías que no cambiaron lo suficientemente rápido. Eastman Kodak previó el cambio a las imágenes digitales, pero, en parte por temor a ofender a Wall Street, se aferró a la rentable producción de rollos de película analógica hasta que fue demasiado tarde.

En sus pesadillas, los líderes de las grandes petroleras -como los de Nestlé- se desplazan entre estos dos destinos. En 2019, Ben van Beurden, el director ejecutivo de Royal Dutch Shell, le dijo al Financial Times que su “mayor arrepentimiento” sería abandonar prematuramente el negocio de petróleo y gas del grupo. Una reciente serie de victorias por parte de los activistas climáticos y de los inversores activistas que buscan un más rápido progreso hacia la energía sostenible sugiere que él debería pensarlo de nuevo.

Los transformadores exitosos logran mantener a los inversores y a los clientes unidos en armonía. Ellos explotan el apetito por los productos existentes, mientras inventan otros nuevos, y eluden o navegan las tendencias que amenazan con derribarlos. Ellos son capaces de romper con lo que Scott Anthony, de la consultora Innosight, llama “la prisión del presente, el modelo de negocios que conocen y aman”.

Aun así, decidir cuándo y hasta dónde cambiar de rumbo es difícil, ha indicado la académica y experta en estrategia Rita Gunther McGrath. Adobe Systems tuvo que soportar las protestas de los clientes y años de ventas planas después de cambiar a la venta de suscripciones basadas en la nube de su software en 2011.

Orsted, actualmente aclamada como un modelo de transformación estratégica, tuvo que atravesar una profunda crisis financiera y controversias políticas para pasar de ser una empresa de gas y de servicios públicos controlada por el Estado danés a un líder mundial en energía eólica. “No fue un salto fácil”, comentó McGrath.

Mi intuición me dice que Jammie Dodger y KitKat estarán con nosotros por un buen tiempo. Tal como lo ha sugerido el trato de Burton, casi siempre habrá un propietario privado listo para llenar nuestras latas de galletas.

Innosight, la cual se encuentra en las etapas finales de investigación sobre cambios estratégicos por parte de fabricantes y vendedores de productos básicos para el consumidor, de hecho ha colocado a Nestlé en su lista de seleccionados como exitosos transformadores estratégicos. El hecho mismo de que haya identificado la amenaza y la oportunidad potencial que se avecinan parece positivo.

Los confiteros tienen otra ventaja integrada. Con el tiempo, ellos han demostrado estar entre los intérpretes más astutos de los deseos de los consumidores.

Tomemos el caso de los nuevos benefactores de Burton. Michele Ferrero, el solitario fundador de la empresa italiana, era un maestro en anticiparse a las necesidades de los clientes mientras desarrollaba golosinas -como los chocolates Ferrero Rocher o Mon Chéri- que ellos no se daban cuenta que deseaban.

Él sólo concedió una entrevista a los medios, publicada por La Stampa tras su muerte en 2015. En ella, él describió a una clienta ficticia llamada Valeria, quien “decreta el éxito de una idea y de un producto y si, un día, ella cambia de opinión y no viene a comprar de tu negocio, estás arruinado; Valeria es sagrada. Hay que estudiarla en profundidad, con atención, y nunca improvisar. Hay que tener un sentido de lo que ella quiere, pero también investigar mucho sobre la motivación”. Ese tipo de pensamiento estratégico conduce al éxito.