De vender leche a poner en el mercado productos lácteos. Esa es la hoja de ruta que ha guiado la revolución en Kaiku, la corporación alimentaria que nació hace 15 años para reinventar el sector de la leche, sobre todo de la comercialización y la industrialización de nuevos productos, y que aspira a vender por valor de 500 millones de euros en 2022. Si en 1950 se unieron Gurelesa, Copeleche y Beyena para alumbrar un sistema integral de producción láctea que ahora se llama Kaiku S. Coop., en 2004 nació la corporación: la cooperativa garantiza el flujo de leche a unos precios tasados más allá de la oferta y la demanda, aunque con variables en función de la calidad; la corporación investiga, desarrolla, comercializa y crece con productos y compras de empresas.

Si en 2000 el sector estaba parado, en 2018 el grupo facturó 398 millones de euros, con un resultado bruto de 23,6 millones, creciendo a velocidades de dos dígitos en sus dos principales mercados, Chile y Túnez, y en algunos de sus productos en España. Surlat, la marca de Kaiku en Chile —donde tienen dos plantas de producción—, acaba de cerrar la compra de la quesera Quiyalles, una operación de 70 millones de euros con la que amplía su presencia en ese país, en el que entró en el año 2000. El 55% de las ventas de la matriz de Kaiku son exteriores.

“Yo definiría a Kaiku como una empresa de innovación, porque desde que la creamos hemos puesto en el mercado, entre otros, la categoría de productos sin colesterol y la del ready to drink, y son líneas de más de 100 millones de euros en un sector que no crecía”, asegura el director general de la corporación, Xabier Aristi.

La estrategia que han seguido en España ha sido la de “cambiar euros viejos por euros nuevos”, explica; es decir, cambiar la cartera de productos limitada compuesta por leche básica a otra mucho más innovadora diferenciada y con valor añadido. “Somos un jugador pequeño, pero nos bandeamos muy bien en nichos. Somos líder en el País Vasco y Navarra en los productos básicos, y en ­caffè latte y en sin lactosa en España. Hemos sido los creadores y líderes en la línea de frío, en yogures, en la categoría de sin lactosa y tenemos el 10% en los productos sin colesterol”, describe Aristi. El 60% de la facturación que proviene de España es de los nuevos productos lanzados desde 2004.

Se apoyan en cooperativas de ganaderos para garantizar la calidad de la leche en función de explotaciones sostenibles e innovadoras —hacen auditorías de bienestar animal— y les aseguran unos precios no especulativos. De hecho, la sociedad cooperativa, que agrupa a 270 socios productores de leche del País Vasco, Navarra, La Rioja y algunos de Burgos —Kaiku S. Coop.—, es el segundo accionista de la corporación Kaiku, con el 10,79% del capital, después del mayoritario Emmi AG —­una cooperativa suiza de ganaderos en origen—, que controla el 73,47%. El Gobierno vasco compró recientemente a través del Instituto Vasco de Finanzas el 7,31% del que se deshizo Ekarpen; y el resto de socios son Laboral Kutxa, con el 8,23%, y la catalana Lleters Llet Nostra, que tiene un 0,2%.

Josean Etxeberria representa la tercera generación de ganaderos en Irún, Gipuzkoa. Tiene unas 280 cabezas de ganado, de las que 150 son de ordeño, y vende a la cooperativa unos dos millones de litros. “Mis aitas [padres] vieron en la década de los cincuenta que la venta directa no tenía salida y organizaron la cooperativa para garantizar la retirada, la recogida, el transporte y la venta”, asegura orgulloso de que aquella visión ha asegurado estabilidad tanto a los pequeños como a los medianos y a algunos grandes productores de leche integrados en la cooperativa.

“El precio es igual para todos y también las condiciones higiénico-sanitarias”, describe, “y la corporación paga a un precio fijo, con alguna variable en función de la mejor o peor calidad de la leche”. Pero, en cualquier caso, lejos de la volatilidad de las subastas y de los precios especulativos. La cooperativa tiene socios y aportadores. Los socios representan el 80% del volumen total de la leche que recibe la corporación —en torno a 180 millones de litros—, y los aportadores, ganaderos de Navarra, Álava, Burgos y Aragón, el 20% restante. “Con el tiempo les damos la opción de ser socios si quieren integrarse”, explica Etxebarria.

Negocio exterior

En el exterior han replicado su modelo y funciona. Chile y Túnez, dos experiencias de éxito tras el fracaso de Argentina, aportan el 55% de las ventas. En Chile, la antigua Iparlat contactó con productores locales y compró una granja vieja. Nació Surlat. “Somos el segundo jugador en ese país en sin lactosa, somos la única marca especializada en reducción del colesterol y tenemos dos plantas industriales de leche UHT, yogures y quesos”, explica Aristi.

Kaiku llegó a Túnez en 2006 “Buscaban un socio que les ayudara tecnológicamente a entrar en el mundo de los yogures, en todo lo que era el know how y como asesor de marketing para el lanzamiento”, asegura Aristi. Y lo encontraron en CLM-Vitalait, que después acabarían comprando. “Creímos que era una oportunidad”. El año pasado Túnez creció a dos dígitos, pero con el tipo de cambio por una devaluación cercana al 20% el resultado neto cayó un 3%. “En este mercado, Danone tiene el 50% y nosotros un 30%. Ellos distribuyen en grandes superficies como Carrefour, pero el 80% de nuestra distribución es a tienda pequeña y el resto a canales más grandes. En España es a la inversa, el 80% grandes superficies y el 20% minoristas. Desde Túnez vendemos mucho a Libia”, explica Aristi.

‘PRIMAVERA ÁRABE’

La operación de compra de la tunecina CLM-Vitalait se empezó a gestar en 2011. Se trataba de una empresa familiar. Kaiku entró en contacto con ellos en una feria y poco después sellaron un acuerdo tecnológico que estuvo vigente hasta 2011. “Ellos hicieron la inversión, nosotros hicimos los planes de negocios con un sistema de royalties de asesoramiento de marketing”, explica el director general de la lechera. En 2011 el fondo de inversión que estaba en CLM-Vitalait decidió desinvertir, y Kaiku, “de manera natural”, ingresó en su capital.

“Entramos en plena primavera árabe, pero creíamos que los riesgos eran mínimos porque teníamos un gran conocimiento de la empresa, y así ha sido, crece a ritmos de dos dígitos anuales y con una cultura totalmente diferente a la europea, pero funciona perfectamente y está desarrollando el sector primario de Túnez, donde la leche líquida es uno de los retos, para producir con calidad y cantidad.

“Aquí y allí, en España, en Chile y en Túnez estamos comprometidos con el entorno. No somos especu­ladores, pensamos en el largo plazo, y estamos convencidos de que tenemos una responsabilidad con el sector primario y con el esfuerzo de los ganaderos. Eso forma parte de nuestra cultura”, describe el director general.