Las dificultades que aquejan a SanCor y Vicentín no son excepciones. Otro ejemplo de dificultades en agronegocios es el de los biocombustibles: al modificarse en 2017 los aranceles de importación de estos productos por parte de los Estados Unidos y la Unión Europea, el sector enfrentó serias dificultades, agravadas éstas por la baja a las retenciones de exportación al grano de soja llevadas a cabo durante el gobierno anterior.
Las razones por las cuales las empresas agroindustriales caen en problemas son diversas. “Con el diario del lunes” resulta fácil señalar que esto o aquello no se debería haber hecho.
Más complejo resulta comprender los determinantes de errores decisorios. En algunos casos parecerían existir fallas en lo relativo a gestión de recursos: SanCor vende dos plantas de procesamiento de leche a Adecoagro cuando estas plantas valen más para esta última firma que los US$45 millones que pagó por ellas.
Y valen más pues estima que existen oportunidades de aumentos de productividad no aprovechadas aún por SanCor. La diferencia de valuación de las plantas por parte del adquiriente y SanCor es justamente el “valor agregado” que Adecoagro pone sobre la mesa.
En situaciones como ésta, el traspaso de propiedad está acompañado por cambios significativos en la gestión de recursos humanos: prácticas que antes eran habituales (nepotismo o “amiguismo”, falta de firmeza en la relación con sindicatos, acuerdos privilegiados con proveedores o con clientes) son eliminados de cuajo por la nueva administración.
Pasar de la gestión cooperativa (SanCor) a la gestión capitalista clásica (de Adecoagro) resulta entonces en una reducción significativa de los costos operativos. Esto posiblemente ocurre pues un directorio formado por representantes de accionistas actúa en general de manera más efectiva que una asamblea de socios de una cooperativa.
Distinto es el caso de la industria de los biocombustibles. Aquí las dificultades no se originan -como en el caso anterior- en ineficiencias de producción, sino en fallas al analizar riesgos de mediano plazo inherentes a las inversiones realizadas.
¿Qué tasa de retorno era esperable de una planta de biocombustibles si se elevaba el costo a pagar por la materia prima (soja), y/o descendía el precio del producto final elaborado (combustible)? ¿Hasta dónde la rentabilidad del proyecto dependía de condiciones impositivas favorables o de otro tipo de ventajas? (por ejemplo, “corte” requerido por ley en combustibles).
Los que evaluaron este negocio: ¿balancearon correctamente el riesgo de realizar una inversión que no debería haber sido realizada (“Error de Tipo I”) con el de no realizarla cuando sí debería haber sido realizada (“Error de Tipo II”)? En definitiva: ¿estimaron bien los riesgos?
Por último, en el caso Vicentín cabe preguntarse si parte del problema no surge del síndrome de “exceso de confianza” que caracteriza a algunos directorios de empresas importantes.
Una deuda de US$1300 millones (un tercio a bancos locales, un tercio a bancos extranjeros y un tercio a los proveedores) sorprende por su magnitud. ¿Se contemplaron las posibilidades de turbulencia ante las elecciones de 2019? ¿Se dan en la Argentina las condiciones para que las empresas opten por un apalancamiento tan elevado? Por supuesto: si las cosas salen bien, los retornos sobre el capital propio serán enormes. Pero: ¿si ocurre lo contrario?
El sector agroindustrial argentino enfrenta oportunidades, pero también riesgos que en muchos casos no son evaluados con la profundidad que estos riesgos ameritan. No es lo mismo producir bulones o varillas de acero que manteca, biodiésel o carne para la exportación.
Por de pronto, procesar productos de origen biológico requiere participar en mercados de alta volatilidad, y sujetos a restricciones de diverso tipo.
La inflexibilidad del mercado laboral argentino es un factor adicional a considerar. SanCor, la industria de biocombustibles y más recientemente Vicentín son casos a tomar en cuenta.
El autor es profesor de la Universidad del CEMA.
