Esa lógica también explica su presente. Con una inversión de u$s 15 millones para ampliar hasta un 25% su capacidad productiva —con una segunda etapa ya en carpeta—, la compañía busca acelerar su expansión local mientras prepara una mayor apuesta exportadora. Todo ello sin haber recurrido al endeudamiento.

-¿Cómo logran competir contra los grandes nombres de la industria?

Representamos una nueva opción que trataba de ofrecer una experiencia de consumo igual y, en algunos productos, incluso superior. Ya teníamos algunos productos distintos; el arroz con leche nos ayudó a entrar en muchos mercados porque era un producto que la competencia no tenía. E íbamos con una expresión de precio que trataba y trata de ser acorde con esa experiencia de consumo, pero un poco más accesible que la de los competidores.

Un experto del mercado calificó la estrategia de Tregar como calidad – precio en vez de precio -calidad

Muy buena definición, estamos más enfocados en el agregado de valor y en la experiencia de consumo que en el precio.

La empresa emplea a 800 personas, 600 de las cuales están en el sector lácteo.

-¿Eso implica resignar rentabilidad?

Nuestra empresa tiene un gran diferencial y es el modo en cómo se hacen las cosas que, a su vez, define cómo el consumidor después nos percibe. Esa identidad se ve y es también lo que nos permite tener buenos niveles de rentabilidad aún con un precio más accesible.

Además, tiene una familia que reinvierte las utilidades en forma constante y esto nos permite competir aún con más accesibilidad en precios.

-¿Siguen creciendo solo con las utilidades del negocio?

Hasta ahora sí. Es una empresa que prácticamente no tiene deuda. La Argentina de los últimos años no permitió o, digamos, no era prudente crecer en base a endeudamiento.

Si vamos a hacer una economía más estable, más previsible, que produzca más confianza y a un costo del endeudamiento que no se lleve la rentabilidad, entonces podemos evaluar inversiones en base a deuda.

-¿Eso hizo que crecieran menos de lo que podían?

Probablemente, en algunos momentos tuvimos que posponer algunas inversiones, pero nunca dejamos de invertir. Fue simplemente una priorización.

“Los acuerdos de libre comercio van a traer al país una sofisticación del consumo y, con velocidad para innovar, podremos agregar valor en nuevas categorías”

-¿Cuántos empleados son?

La industria láctea tiene unos 600 y todo el grupo emplea 800 familias. En un pueblo de 7.000 habitantes la empresa tiene un impacto económico muy fuerte.

-¿Por qué Tregar crece cuando gran parte del sector está en crisis?

Hemos sostenido una estrategia de mediano y largo plazo enfocada en el consumidor a pesar de todos los vaivenes que tuvimos en el país en los últimos 25 años. Nunca, nunca abandonamos ese enfoque y eso sumado al modo como se hacen las cosas, al equipo de gente que tenemos, nos permitió llegar al mercado con algo superior que logramos sostener en el tiempo.

-¿El hecho de no haberse endeudado ayudó?

Mucho y también el haber invertido en tecnología. Pudimos mantenernos actualizados, con innovación y todo sin tener que acudir al endeudamiento.

Por otro lado, hubo épocas, por ejemplo, donde la exportación suponía un negocio mucho más rentable que el de mercado local. Pero nosotros no sacrificamos participación en el mercado interno, sino que sostuvimos ese lugar tanto en el retail como en las estructuras de distribución. Fueron decisiones y supimos sostener la estrategia de largo plazo. De todas formas, exportamos.

-¿Qué porcentaje exportan?

Entre el 15% y el 20%, depende de los años. Pero dentro del plan de inversión que tenemos para los próximos 5 años está previsto el agregado de valor en la exportación y vamos a ir hacia un 30% un 35% del negocio. Eso no implica dejar de crecer al mismo en el mercado interno.

-¿Por qué la apuesta a la exportación cuando hoy no es el negocio que más conviene?

Por que a medida que el país vaya celebrando acuerdos de libre comercio, vaya abriendo la economía y continúe en este camino de estabilización, se va a convertir en un país más competitivo. A medida que baje la presión tributaria, que mejore las condiciones de infraestructura, que continúe con la desregulación para seguir bajando costos se va a convertir en un país competitivo. Tiene las ventajas comparativas, todavía no logró traducirlas en competitivas, pero por este camino lo va a hacer. Y nuestro sector lo va a hacer.

Nuestro sector tiene un atraso de 25 años en inversiones, pero ahora puede iniciar un camino de transformación y la modernización tecnológica va a ocupar un lugar muy importante. Pero, para eso tiene que prepararse porque a medida que bajen las retenciones el costo de producción de leche va a aumentar por el incremento del costo de alimentación animal y el costo de oportunidad de la tierra.

En el mercado externo hay oportunidades muy grandes por el auge de las proteínas y la proteína de los lácteos es de las mejores, si no la mejor, porque tiene los nueve aminoácidos esenciales.

Tregar procesa espera alcanzar una producción diaria de hasta 1,3 millones de litros de leche, frente a los 800.000 actuales.

-¿Esas proteínas se puede incorporar tanto a yogures, como a quesos, leche?

Sí, exactamente, se puede incorporar a todo el universo de nuestros productos. Pero, además, se puede exportar solo la proteína a través de los concentrados de proteínas de leche y los concentrados de proteínas de suero. En la exportación el volumen está en los ingredientes, no están los productos finales, lamentablemente.

En el mundo los únicos que exportan productos finales, en lácteos, son los europeos. El resto del mundo solo exporta ingredientes. Ahora, dentro de los ingredientes uno puede estar en productos básicos o en productos de valor agregado. Llegó el momento de estar en productos de valor agregado.

Estos acuerdos, además, van a traer al país una sofisticación del consumo lo cual nos viene muy bien y si tenemos velocidad de adaptación para innovar, nos va a permitir a todos agregar valor en nuevas categorías. Y hacia fuera, hay productos específicos nuestros que pueden funcionar muy bien en esos mercados como, por ejemplo, el dulce de leche.

-¿Ustedes son los ganadores de la crisis de SanCor?

No se crece solo por captura de mercado, sino también como consecuencia de haber desarrollado capacidades propias.

Y yendo concretamente a la pregunta, cuando fue lo de SanCor, en 2017, donde deja un espacio, nosotros en ese momento, por eso hablando de las capacidades propias, teníamos una organización que ya venía innovando mucho en productos, ya tenía una estructura de investigación y desarrollo con solidada y venía de invertir en ampliación de capacidades.

Entonces, coincidió todo. Ahora, la oportunidad fue para muchos, no fue solamente para nosotros. Nosotros la hemos podido aprovechar por lo que te decía al principio, la conexión emocional que tiene la marca con el consumidor. Desde ese momento, ya pasaron 8 años, y la marca desde siguió creciendo en forma interrumpida.

-Hablas de innovación, ¿el talento lo toman de otras empresas del sector o lo desarrollan?

Es un mix. Justamente, ahora la familia está elaborando un plan de cuál es el Gobernador Crespo que quieren para 2030. Y dentro de ese plan, cuáles son las competencias profesionales, culturales y demás qué se necesitan. El objetivo es desarrollar ese sentido de pertenencia para que regresen una vez que concluyen sus estudios y ya son profesionales.

-¿Qué market share tienen?

Dentro de la categoría de yogures hay líneas muy puntuales como los yogures con frutas que están arriba del 40% país. Es una categoría muy puntual. En frescos, en general, estamos oscilando, depende de las categorías entre un 15 y un 20%; en leches larga vida, tenemos alrededor de un 15 por ciento. Eso dice que hay camino por recorrer.

-¿Cómo los afecta la creación de La Serenísima Unida, la empresa que nació de la unión de Danone y Arcor?

Están iniciando un camino que los va a llevar a ser una empresa distinta que, seguramente, les va a permitir consolidar su posición de mercado en los próximos años. Por nuestro lado, tenemos que continuar por el camino que venimos haciendo manteniendo nuestra identidad como empresa familiar que conserva sus valores de cercanía, de austeridad, de calidez. Mientras conservemos esos valores y salgamos a comunicar su identidad podemos competir. Antes lo hacíamos a través de los productos, ahora lo vamos a hacer más institucionalmente. El asunto está en diferenciarse. Si nuestro el contexto competitivo hacia el futuro es de multinacionales, de inversión extranjera directa, de consolidación de los competidores, lo que tenemos que hacer es establecer nuestra identidad, porque es una identidad distinta.

-El consumo masivo fue uno de los sectores que más está sufriendo. ¿Ustedes podrían haber crecido más?

Estamos en una reconfiguración del consumo donde los bienes y servicios inelásticos ocupan un lugar importante. Sabíamos que eso iba a ocurrir y, además, sabíamos que había que adaptarse a ese contexto.

Creo que los líderes y los empresarios tienen la responsabilidad de saber cómo diseñar un futuro, un horizonte y definir cómo se van a acomodar a esta nueva realidad que no va a cambiar, que llegó para quedarse. La recomposición del consumo va a ser lenta de aquí en adelante.

Lácteos, dentro de este ajuste del consumo masivo, es de las categorías más resilientes, no es de las que más se han caído. Y dentro de ese universo hay algunas categorías que han sufrido más y otras menos.

En nuestro caso también apostamos al canal digital, en el cual somos líderes y que viene creciendo muy bien.

-¿Cómo lograron el liderazgo?

Tuvimos la habilidad de trabajar en este canal desde un inicio. Pero además, es un canal donde la capacidad de ejecución en góndola se relativiza mucho y eso nos permite una elección de parte del consumidor mucho más directa.

-¿Cómo viene el año con respecto a 2025?

Nos está yendo muy bien en frescos y en leches. En yogures estamos creciendo alrededor de un 10 por ciento y en leches un 10 también y en quesos blancos y quesos cremas un 15 por ciento. Todo en volumen. Fue un año también donde recuperamos consumo en el arroz con leche. No llegamos a los niveles de 2023, pero estamos recuperando bastante fuerte. Hay otras categorías donde estamos estables; en quesos crecimos en base a exportación.

-¿Sumarán más inversiones en capacidad, además de la anunciada?

Estamos comenzando la segunda etapa de inversión de otros u$s 15 millones en ampliación de capacidad en frescos y también algo en leches larga vida con agregado de valor y vamos a comenzar con algunas inversiones en exportación. En nuestro plan de inversiones de aquí a 5 años apostamos a una recuperación del mercado. Creemos que en este momento estamos en el punto de inflexión pero, con la baja de la inflación que va a consolidarse por debajo de dos puntos mensuales de aquí en adelante y una lenta recuperación de los salarios el consumo se va a acelerar a partir del segundo semestre de 2027. Hoy estamos invirtiendo para ese contexto.

-¿Qué plan de inversión tienen en estos 5 años?

Vamos a continuar con el mismo nivel de inversión que traemos, por lo menos hasta fines de 2027 y, en 2028, probablemente, muy probablemente, hagamos un salto hacia montos más importantes. Siempre y cuando la estabilidad de la economía se consolide y el costo del financiamiento continúe bajando.

-¿Este modelo económico debería tener continuidad?

Tiene que tener continuidad, eso es absolutamente esencial.

-¿Y si no continúa?

Justamente, lo que tiene una empresa de una pequeña estructura como la nuestra es la capacidad de adaptación, la flexibilidad. Somos como el medio scrum en el rugby: con una contextura física compacta, pequeña pero ágil, veloz es quien tiene que ver para qué lado saca la pelota de acuerdo al contexto.

“En la actualidad exportamos entre el 15 y el 20 por ciento, pero en nuestro plan a 5 años está previsto agregar valor y llegar al 30/35 por ciento del negocio”

-En su momento dijeron que estaban interesados en ARSA, ¿siguen interesados?

No dijimos que estábamos interesado, solicitamos la autorización judicial para inspeccionar la planta en Arenaza. ARSA tiene activos en sus marcas que hoy pueden tener algún valor para el mercado porque fueron marcas que terminaron siendo identificadas como genéricos.

Pero, nosotros creemos más en la construcción de nuestra marca que en la incorporación de otras porque nuestra marca es la que lleva al mercado lo que somos, nuestra identidad. Y es con eso con lo que nos vamos a diferenciar. Lo único que hicimos fue querer relevar una línea de producción de ARSA para, en su momento, evaluar comprarla, comprar esa línea de producción, no comprar ARSA ni sus marcas. Hasta el momento no nos dieron permiso para hacerlo y no vamos a insistir tampoco.

-¿Están analizando el crecimiento a través de una compra?

Quizás podamos evaluar algo en el futuro. En estos momentos estamos más enfocados en este nuestras inversiones en nuevas tecnologías y en fortalecer la integración industrial de nuestras plantas. Y, por ahora, seguimos con ese enfoque lo cual no quita que en algún momento podamos evaluar alguna oportunidad.

Fuente: El Cronista.